Gestão jurídica: o desafio de conduzir um escritório de advocacia no século XXI

A advocacia empresarial está diante de uma transformação irreversível. O Brasil possui o maior número de advogados per capita do mundo, o que torna o ambiente extremamente competitivo. Nesse cenário, o domínio técnico, embora indispensável, deixou de ser suficiente. O advogado que deseja se destacar precisa atuar com mentalidade executiva, conectar direito e negócios e cultivar atributos como empatia, disponibilidade, senso de urgência e pensamento de dono. Ele precisa entender que – ao contrário do que lhes foi ensinado – advocacia é, sim, uma atividade de resultados.

Como já dizia J.P. Morgan, o cliente não contrata um advogado para ouvir o que não pode fazer, mas para descobrir como realizar seus objetivos de forma segura e estratégica –

“Não quero um advogado para me dizer o que eu não posso fazer. Eu o contrato para dizer como fazer o que eu quero fazer”.

Esse raciocínio nunca foi tão atual: os advogados precisam ser business driven, capazes de traduzir o direito em soluções que gerem crescimento, mitiguem riscos e viabilizem negócios.

Gerir um escritório de advocacia, hoje, é equivalente a conduzir uma empresa de serviços altamente complexos. Na minha rotina, coordeno comitês de Finanças, Gente & Gestão, Diversidade, Inovação, Pro Bono e Business Development. Mantenho contato próximo com os principais clientes (especialmente para ouvir suas críticas e ensinamentos), participo da prospecção de novos negócios e me envolvo nos casos mais estratégicos. Essa vivência mostra que não basta advogar: é preciso liderar, planejar e influenciar diretamente o rumo da organização.

Escritórios de advocacia devem ser geridos com disciplina de governança, cultura de inovação e visão de longo prazo.

Não acredito mais no termo soft skills. O que antes era chamado de “complementar” é, hoje, essencial. Liderança, comunicação, empatia, negociação e visão estratégica são essential skills— habilidades obrigatórias para quem deseja liderar times e conquistar clientes em um mercado de altíssima exigência.

Alguns desafios são recorrentes na vida de qualquer gestor jurídico, e dentre eles cito os principais:

• Precificação: a concorrência predatória baseada em preço exige modelos criativos e sustentáveis de honorários;
• Gestão de pessoas: liderar profissionais de diferentes níveis de senioridade, origem, cultura requer sensibilidade, clareza e disciplina;
• Alinhamento societário: sem visão compartilhada entre sócios, perde-se energia e oportunidades;
• Captação de clientes: o ciclo de vida da maioria dos clientes dentro de um escritório é menor do que costumava ser. A renovação da carteira de clientes é fundamental e exige disciplina, visitas constantes, participação em Congressos e Seminários e criação de conteúdo jurídico que converse com os stakeholders das empresas e não apenas com o departamento jurídico. Por isso, consistência é chave;
• Leitura de mercado: compreender tecnologia, regulação e tendências de negócio é tão importante quanto dominar a lei.

Como gestor, procuro encorajar a iniciativa e a colaboração por meio de um ambiente de trabalho diverso, inclusivo e acolhedor, que permite a troca de conhecimento, de oportunidades e de inovação. Acredito genuinamente que a força de qualquer organização está, justamente, no seu time e em como ele é respeitado. Recrutar, orientar, reter e promover profissionais sempre de acordo com critérios meritocráticos, justos e transparentes é mandatório.

Em meio a tantas transformações, não podemos esquecer que a advocacia é feita, antes de tudo, de pessoas. Manter a ética, respeitar, valorizar e incentivar os integrantes do escritório deve ser premissa inegociável, pois tão importante quanto o que fazemos é como fazemos.

Como empresas asset-light, os escritórios de advocacia possuem dois ativos principais: o time e os clientes. E ambos são pessoas. Em minha prática, tenho a missão de proporcionar que cada um dos integrantes do escritório consiga equilibrar vida pessoal e profissional. Viabilizar o sucesso do time é permitir que eles se realizem pessoalmente e que, de algum modo, isso seja transmitido aos nossos clientes e à sociedade como um todo.

Formar sucessores é um tema ainda pouco discutido no setor, mas essencial para garantir perenidade. A gestão deve praticar a escuta ativa, identificar rising stars e alinhar a estratégia institucional com a frente de “vendas” — ou seja, com a forma como captamos, atendemos e fidelizamos clientes. Além disso, navegar pelas regras e limitações impostas pela OAB exige criatividade e responsabilidade para comunicar valor sem ultrapassar as barreiras da regulação. A advocacia do futuro não será apenas tecnológica e estratégica: será também ética, humana e preparada para perpetuar sua cultura.

Há, também, uma nova variável no ar. A inteligência artificial já está redefinindo a advocacia. Automação de tarefas repetitivas, jurimetria, análise de riscos e ferramentas de predição mudarão radicalmente nossa forma de atuação. Escritórios que resistirem à integração da IA correm sério risco de desaparecer. O advogado que prosperará será aquele capaz de combinar tecnologia e inteligência de dados com visão estratégica e sensibilidade humana.

Nesse contexto, continuo a defender uma tese que, acredito, está ganhando força: assim como engenheiros chegaram ao cargo máximo em grandes corporações, creio que os Legal Directors serão os próximos CEOs. Nunca áreas como Jurídico, Compliance, Regulatório, ESG, Tax e Governança Corporativa foram tão estratégicos. Esses temas estão no coração das maiores decisões empresariais — e quem domina essa agenda tem legitimidade e preparo para conduzir organizações no mais alto nível.

Portanto, gestão jurídica não é mais sinônimo de controlar processos, prazos ou petições. É sinônimo de liderança empresarial. O futuro da advocacia pertence aos advogados que conseguirem unir domínio técnico, visão de negócios e mentalidade executiva. Em um mercado saturado, apenas aqueles que pensarem como líderes — e não apenas como juristas — terão futuro.

Para mim, o próximo passo da advocacia é claro: transformar advogados em gestores, gestores em líderes e líderes em CEOs.

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_{*Gustavo Lorenzi de Castro é graduado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 1993. Participou do curso de Formação de Profissionais da BM&F — Bolsa de Mercadorias e Futuros de São Paulo. Já atuou como Assessor do Tribunal de Ética e Disciplina IV da OAB/SP e foi membro da Associação Brasileira de Direito de Informática, da International Association of Young Lawyers e do Comitê do Judiciário e de Arbitragem do CESA. Concluiu os cursos “Creating Value in Deals & Disputes” e “Advanced Negotiation: Difficult Conversations” do Programa de Instrução para Advogados da Harvard Law School (EUA). Participou do Programa de Desenvolvimento Pessoal “Legal English Summer” da School of Continuing Studies da Northwestern University e do “Summer Program in American Law” da Columbia Law School em parceria com a Leiden University (Holanda). Em 2022, concluiu o programa “Owner/President Management — OPM 56 — da Harvard Business School. Em 2024, participou do curso de Formação para Conselheiros de Administração do IBGC — Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É, desde 2013, membro do YPO – Young Presidents Organization. Desde 2010 tem sido apontado como um dos advogados mais admirados/respeitados do Brasil em diversas áreas do Direito e em diversos segmentos de indústria.}

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Artigo publicado no veículo LexLegal Brasil em 16 de setembro de 2025